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如何在16個新興市場搭建穩定幣支付通道，聽Chirs講Yellow Card 背後的真實故事

2026-01-06 10:55:40

從比特幣櫃檯到全球支付基建

在本期 Stableminded 節目中，Drew 與 Yellow Card Financial 的聯合創始人 Chris Maurice 展開對話，深入探討他們是如何在非洲、東南亞和南美等新興市場，構建起規模最大的、持牌的穩定幣支付基礎設施 。

Chris 帶我們回顧了 Yellow Card 的發展歷程：公司於 2019 年在尼日利亞啟動，最初只是個本地加密產品，隨後逐步演變為銀行、金融機構以及跨國企業在新興市場進行資金進出時的首選基礎設施提供商 。在新冠疫情期間，公司迎來了一個戲劇性的拐點------業務量幾乎一夜之間從每月 100 萬美元躍升至每天 100 萬美元 。但真正的結構性轉折，發生在他們上線 USDT 之後。短短四個月內，99% 的交易量從比特幣遷移到了穩定幣 。正是在這個過程中，他們意識到一個關鍵事實：客戶並不是想要用加密貨幣做投資，而是想要"真正能用來支付的美元" 。對話進一步揭示了一個重要但常被忽視的競爭優勢：在尼日利亞拉各斯（Lagos）本地建設業務，本身就形成了一道幾乎無法複製的護城河 。Chris 解釋說，真正困難的並不是穩定幣或區塊鏈基礎設施------那部分相對來說是"簡單"的；真正的難點在於法幣通道（fiat rails） 。

在許多新興市場國家，銀行系統頻繁宕機是常態。為了確保一筆付款最終能夠成功，Yellow Card 在某些國家需要同時接入六家甚至更多銀行 作為冗餘。Chris 提到，有一些公司拿著 3000 萬美元融資 ，試圖複製 Yellow Card 的網絡，但連產品都沒能真正上線 ，原因正是他們無法應對以下現實複雜性：

本地銀行關係的長期積累與維護
老舊、碎片化的金融基礎設施
不同國家之間巨大的制度、文化和操作差異

Drew：
你正在收聽的是《Stableminded》第六季，本季節目由 Rain 提供支持。Rain 幫助金融團隊構建和管理基於穩定幣的卡片項目。通過一個 API，Rain 讓你能夠發行品牌卡並解鎖新的收入來源。使用 Rain，用戶可以在 150 多個國家合規、即時地轉移、存儲和使用穩定幣。本季節目中，我們將探討 Visa、Crossmint、Yellow Card、Arculus 以及懷俄明州，如何把穩定幣資金流嵌入到他們的業務中。更多信息可以訪問 rain.xyz。

Chris，感謝你來參加節目。你今天狀態怎麼樣？

Chris Maurice：
不太穩定（笑）。跟穩定幣不一樣，我可不是錨定美元的，我是一直在波動的。謝謝你關心。

Drew：
你現在在哪？你是從哪裡連線的？

Chris：
我一直在到處跑。某種程度上算是"無家可歸"，不過我還是儘量給自己維持一個落腳點。

Drew：
你經常在全球各地參加行業活動。先從整體說起吧：從產品角度看，Yellow Card 是一家什麼樣的公司？你們服務這麼多不同國家和市場，你是如何領導這樣一個團隊的？

Chris：
我覺得我們一個很大的優勢是：我們是在 2020 年 4 月開始招聘的。那時候世界感覺都要結束了，什麼都不重要了，大家都在想"是不是要完蛋了"。也正因為這樣，我們從第一天起就被迫把遠程辦公這件事做到非常好 。從一開始，我們就必須搭建各種工具、流程，來應對遠程工作、跨國家協作、不同團隊在不同國家同時運轉的情況。

有點諷刺的是，現在大家都在推動"回辦公室"，但說實話，現在有了 AI，遠程辦公反而比以前容易太多了 。你可以在遠程狀態下，非常清楚地掌握公司裡正在發生的所有事情。這一點我覺得非常棒。

Drew：
我在準備這次採訪時，看了你以前做過的一些演講和訪談。說實話，你的早期創業經歷讓我印象非常深刻。你給我的感覺是一個一直在創造、一直在搭建新東西的人 。從做倫巴第獎杯複製品，到 Taco Bell 裡的"比特幣交易所"那段經歷（笑）。

當然我們不用把這些全部展開，但我覺得在理解 Yellow Card 和你現在在做的事情之前，這些背景非常重要。Yellow Card 並不是你第一個真正投入全部精力的項目。你之前做過很多事情。我想更直接地問一句：你覺得你身上那種"不斷創造、不斷折騰"的特質，是從小就有的嗎？

Chris：
我覺得我就是有點瘋。

Drew：
你是那種自己覺得很正常，但從外人看來不太正常的那種人嗎？

Chris：
是的（笑）。凌晨三點對著鏡子流口水那種。不過認真說，這一直是我思考世界的一種方式。比如我爸，一直自己做生意，幾乎從來沒給別人打過工。而我媽正好相反，她一輩子幾乎都在做同一份工作。

我看過這兩種人生，而我一直很清楚：我想做自己的事情。我想找到創造價值的方式，想運營一家我真正覺得有意思的公司，而不是一直被人盯著、被人指揮該做什麼。在早期，你其實並不知道方向會是什麼。你只能不斷嘗試，往牆上扔東西，看看哪些能粘住。慢慢地，一些事情開始奏效。而我一直覺得，判斷一個想法值不值得做的關鍵標準之一是：有沒有其他人願意和你一起去做這件事。

Drew：
這一點我非常認同。因為每個人都有想法，但大多數想法其實都不值得執行。如果有人願意說："好，我們放下別的事情，一起試試這個。"那基本就是最強的外部驗證了。那在 Yellow Card 的早期階段，從"一個想法"變成"真正的事情"，有哪些關鍵時刻？Taco Bell 那段經歷算是 Yellow Card 的一部分嗎？如果有不熟悉這個故事的聽眾，你能簡單講一下嗎？

Chris：
那個是在 Yellow Card 之前。

Drew：
好的。

Chris：
其實是我的聯合創始人把我帶進這個行業的。我大概在 2013 年第一次接觸比特幣。而 Justin------我的聯合創始人------是那種會在派對上到處"傳教"比特幣的人。他身高差不多一米九多，非常愛出汗，會在大學派對上張開雙臂，對著六七個人布道比特幣的"福音"。你可以想象，Drew，這在當時對女生的吸引力有多強（笑）。

Drew：
哈哈。

Chris：
2014 年，沒有什麼比"兩個滿頭大汗的男生在講魔法互聯網貨幣"更不受大學女生歡迎的事情了。但 Justin 就這樣把我拉進了這個領域。到 2015 年，我已經完全掉進了兔子洞，徹底 all in。我們在美國嘗試了很多事情。其中一個是：我們在網上投廣告，廣告內容大概是："我們有比特幣，來找我們，用現金換。"居然真的有人回應。於是我們做了兩個正常大學生會做的事情：每週三晚上七點，在阿拉巴馬州 Auburn 的 Gay Street Taco Bell。

你可以看到我和 Justin 坐在那裡吃 Doritos Locos Taco 的 12 件套餐。你把幾百美元現金拍在桌子上，我們掃你的二維碼，然後給你轉比特幣。我要說一句：這件事非常順利 。Taco Bell 是完美的場地。如果在 Chick-fil-A，這套操作絕對不可能成立。我們這麼幹了幾個星期之後，突然意識到："等等，這東西好像真的在跑。"於是我們開始給朋友打電話：LSU、Yale、Georgia、Alabama，任何我們在高中或大學認識人的地方。又過了三週，美國東部已經有 7 家 Taco Bell ，都在大學城裡，你可以走進去買比特幣。

Drew：
那當時走進 Taco Bell 的這些人，大概是什麼樣的畫像？我在想，會不會是派對上的那些大學女生？還是完全不是那樣？

Chris Maurice：
兄弟，基本全是書呆子（笑）。真的，幾乎清一色 nerd。當然我可以這麼說，因為我自己也是個 nerd。我在那之前就在網上賣寶可夢卡牌了。但你得理解一點：在那個時間點，想快速拿到比特幣其實非常難 。

Drew：
對。

Chris：
當時的交易所、各種替代方案，流程都很慢。本質上，你們在做的事情是：
你們先用更大的量去把比特幣買下來，然後像一個"人肉 ATM"，在 Taco Bell 裡把這些比特幣分發出去。

Chris：
那個時候，這個行業還完全沒有被優化過 。那是 Circle 還在賣比特幣的年代。確實有一些方式可以買，但額度非常低。比如在 Circle，我記得好像一週只能買 300 美元 。

所以我們實際做的事情是：用我自己的賬戶、他的賬戶，在所有能用的平台上瘋狂聚合額度，儘可能多地買。然後賣給那些想一次買幾百美元的人，而不是被限制在"一週 300 美元"。顯然，這種方式今天已經不可能了。Coinbase 這些平台現在對美國普通用戶來說，已經做得非常非常好了。但在 2015、2016 年，這些平台還遠遠沒準備好。

Drew：
那回到 Yellow Card 本身。你之前提到過那些"啊哈時刻"。你一生中做過很多項目、談過很多合作、也向很多你信任、你在意的人 pitch 過想法。

在 Yellow Card 的早期，有哪些時刻讓你感覺："這個問題真的很重要，這個事情真的能成"？包括融資節點、包括那種"突然升級到下一個階段"的瞬間。你覺得早期最關鍵的幾個節點是什麼？

Chris：
我覺得真正的那個"哦"的時刻，其實來得稍微晚一點。我們最開始的時候，2019 年 6 月在尼日利亞上線。我們在搭產品、拉用戶、獲得最初的 traction。而我本人，就在非洲各地流浪式地跑：開公司、開銀行賬戶、搭運營。真正讓我意識到"靠，我們現在是個真實存在的公司了"的時刻，發生在 COVID 。大概是 2020 年 4、5 月。

Drew：
在那之前，為了在不同國家落地，你是需要真的飛到當地去嗎？這個過程到底是怎樣的？我知道你們有那種"單程機票、全力一搏"的做法。在某種意義上，這種親力親為，是不是也構成了你們早期最重要的護城河？

Chris：
對，這又回到"我有點瘋"這個點了（笑）。在尼日利亞之後，我們賺到的錢，剛好夠買一張去南非的機票。我飛去南非，把事情搭起來；然後坐大巴去博茨瓦納；在那裡把事情也搭好；再找人開車把我送到津巴布韋、贊比亞；繼續搭；之後去了埃塞俄比亞、肯尼亞、烏干達……基本就是一路流浪。我睡在沙發上，跟雞睡在一起，住任何一晚不到 10 美元的地方。

Drew：
這段時間是你一個人還是你和聯合創始人一起？

Chris：
基本就是我一個人。

Drew：
老實說，這段經歷太瘋狂了。你睡在有雞的地方，在非洲的各個角落，那時候事情還沒有真正"跑出來"。你有 momentum，你有信念，但一切都還沒被驗證。你當時心裡到底在想什麼？

Chris：
說實話，那時候是極強的信念 。因為在那個階段，我們還沒有融資 ，至少沒有融到"真正意義上的錢"。所以我們的唯一目標是：把業務做成 可持續、可盈利 ，讓它自己長。而且它確實在跑，哪怕規模還很小。我在早期有一個非常堅定的判斷：尼日利亞是整個非洲、甚至所有新興市場的最佳試驗場。

如果一件事情能在尼日利亞這種環境下跑通，那它幾乎可以在任何地方跑通。很多人說："如果你能在紐約成功，你就能在任何地方成功。"我不認同。如果你能在尼日利亞拉各斯成功，兄弟，那完全是另一個級別的遊戲。

Drew：
對不了解的人來說，你說的"難"，具體難在哪裡？在尼日利亞設立實體、運營一家公司，到底難在哪？

Chris：
那就是一個極其有挑戰性的地方 。這是一個充滿張力的城市：一方面，機會巨大；另一方面，挑戰無處不在。基礎設施嚴重超載：人口過多、電力不穩定、供水問題、網絡問題。幾乎你能想到的所有東西，都有問題。但正是因為這些挑戰，才孕育了巨大的機會。舉個例子：如果你在紐約做外賣，有車、有自行車道、有路，一切都很順。但在拉各斯，一個外賣員可能在堵車裡 5 個小時只前進 20 分鐘的路程。在這種情況下，沒人會點外賣。

同時，因為整體經濟體量不同，價格、利潤空間都更小。拉各斯的一份披薩，不可能賣到紐約的價格。所以你面對的是一個問題：如何用更少的資源，做更多的事情。如果你能做到，這些市場會非常成功；但你必須願意承受痛苦、挫敗感，以及長期存在的歷史問題。

Drew：
你剛才提到那個"哦，這事真的成了"的時刻。我們剛好說到 COVID。要不你從那條時間線繼續講？那之前你們大概處在一個什麼狀態？

Chris Maurice：
對，所以我們是 2019 年 6 月 正式上線的。上線之後，大概花了 一個月 ，才做到第一筆 10 萬美元 的交易量。到 2019 年底 ，我們差不多已經能做到 每月 100 萬美元 的交易量了。當時我們覺得："哇，這太棒了。"感覺一切都在往正確的方向走。

Chris：
然後 COVID 來了。一開始，整個世界都變得非常混亂。所有東西都轉到線上，所有人都不知道接下來會發生什麼。在最初那段時間，我們的交易量先是掉了一點 ，因為大家都在想："世界是不是要結束了？""現在誰還在買比特幣？"

但緊接著，事情發生了一個非常劇烈的反轉 。交易量突然開始暴漲。我們幾乎是一夜之間，從 每月 100 萬美元 ，變成了 每天 100 萬美元 。

Drew：
那一刻你心裡是什麼感覺？

Chris：
那就是那個瞬間。我們意識到："哦不行了，我們現在得真的像一家正經公司一樣運作了。"

在那之前，我們更多是一群人：

在做產品
在賣東西
在解決問題
在想辦法讓事情跑起來

但那一刻開始，事情不一樣了。員工會開始問：

合同呢？
社保呢？
制度呢？

於是你突然意識到：好吧，我們得有HR ，得有政策，得有流程。

Drew：
這發生的時候，比特幣價格其實也在暴跌。我記得特別清楚，那種 2020 年初的感覺------世界在崩塌，比特幣也一路往下。

Chris：
對，當時好像從一萬多美元直接掉到了五六千。

Drew：
沒錯。我記得那種絕望感："完了，比特幣是不是徹底不行了？"那在那一刻，這些用戶到底在做什麼？那 每天 100 萬美元 的量，全部都是在買比特幣嗎？還是說，已經開始出現別的使用方式了？

Chris：
當時我們基本上只支持 比特幣 。可能有以太坊，但說實話，沒人願意為了轉 5 美元，付 50 美元的手續費（笑）。所以絕大多數交易，還是比特幣。但現在回頭看，用戶當時做的事情，和現在其實是一樣的 。只是我們當時並沒有意識到這一點。

我們一開始的想法是："我們要做非洲版 Coinbase。"我們想做一個交易所，讓人們更容易接觸到這種新技術。但真正的穩定幣"啊哈時刻" ，出現在 2020 年底，2021 年初 。那時候我們上線了 USDT 。

USDT 剛上線的時候，交易量結構是這樣的：

100% 比特幣
0% 穩定幣

上線之後沒多久，變成了：

70% 比特幣
30% USDT

而在 短短 4 個月內 ，我們變成了：99% USDT。

Drew：
所以基本上，幾乎所有人都切換到了穩定幣。

Chris：
對，幾乎是 100% 的用戶行為發生了切換 。那也是我們第一次真正坐下來問自己一個問題：人們到底在用這些東西幹嘛？我們一開始以為：用戶買虛擬資產是為了投資、對沖通脹、做資產配置、做儲值。

Drew：
"價值存儲"的邏輯。

Chris：
對，價值存儲當然是其中一部分，我不否認。但絕大多數需求，其實是支付。是 國際支付 。是那些在新興市場裡，傳統金融系統根本跑不通的支付。

Drew：
那在那 4 個月裡，你是不是在心態上完成了一次轉變：從"我們是一個交易所、一個資產平台"，變成"我們是一家全球支付公司"？

Chris：
完全是。而且從商業模式角度，很多人會覺得："穩定幣聽起來沒那麼好賺。"

Drew：
對，如果沒有波動，那你怎麼賺差價？

Chris：
但對我們來說，這從來不是問題。因為我們不是在做美元兌美元的穩定幣 。我們是在做：比索、蘭特、先令，這些 新興市場貨幣 ↔ 穩定幣 的轉換。只要不是"美元換美元"，市場就一直存在。你是在幫用戶用本地貨幣買和賣美元穩定幣。

而真正的認知轉變是：人們根本不在乎比特幣。他們不在乎以太坊，不在乎 Solana。他們只在乎一件事：美元。而穩定幣，是一個更好用的美元 。

Drew：
那在你們完成從"交易所思維"到"支付公司"的轉變之後，真正讓你們覺得最難、最痛苦 的部分是什麼？是牌照？是產品？還是銷售？從那個"我們已經是一家穩定幣支付公司了"的時刻開始，你覺得你們為把這件事真正做成，打得最久、最艱難的一仗是什麼？

Chris：
說實話，這些東西在不同階段都各自成為過問題。不管是銷售、產品，還是組織、擴張，這些永遠都是挑戰。但如果你問我，真正最難的，一直是法幣（fiat）。穩定幣其實相對來說是"容易的"。我不是說搭建穩定幣系統就完全沒難度，當然有很多細節、邊角、技術考量。但相比法幣，穩定幣簡直太簡單了。

因為穩定幣是開放技術。你只需要把它 建出來 。但法幣不一樣。法幣需要"許可"。這是一個完全不同的遊戲。而且每個國家對"銀行應該如何參與這個領域"都有完全不同的監管態度。

歷史上，美元一直是最難的 choke point。美國發生的一系列事情，讓這件事在很長一段時間裡變得極其困難。我們有一段時間，只能和一些非常糟糕的銀行 合作。直到最近，我們才終於能在美元側升級到更好的銀行，更偏"真正的機構級銀行"。
還有一個被很多人忽略的現實是：銀行並不是 100% 正常運行的。在美國，大家已經習慣了銀行系統幾乎不宕機。但在世界其他很多地方，銀行宕機是常態。不僅是銀行，本地的替代支付方式也經常宕機。所以你在法幣側必須做的一件事是：足夠多的冗餘。假設我現在要給你付 1000 比索、1000 先令、1000 普拉，我必須確保：這筆錢能在正確的時間，真正到賬。在一些國家，我們需要接入 6 家甚至更多的銀行 ，目的只有一個：確保一筆付款最終能成功 。因為你永遠不知道：今天是哪一家銀行會宕機。

Drew：
6 家銀行只為了保證一筆付款成功，這件事本身就已經說明問題了。

Chris：
沒錯。而且銀行的技術能力，大家也都很清楚。它們並不以"系統好接、接口清晰"而聞名。

Drew：
你會不會覺得，正是這些痛點------美國的 choke point、新興市場銀行的系統問題、極度複雜又被誤解的市場環境------反而定義了 Yellow Card，也讓你們始終能活下來？

Chris：
百分之百。在法幣側願意持續死磕，是最重要的事情。已經有很多公司放棄了。也有很多公司試圖複製我們在美國以外的這張網絡，但沒有成功。有一家很知名的公司，融資了大概 3000 萬美元 ，結果是：連產品都沒上線。他們沒法在那些市場裡真正把基礎設施搭起來。而這些基礎設施，我們已經持續建設了很多年。問題從來不是"有沒有人想到這個方向"。問題是：他們沒辦法把這件事長期、穩定地跑下去。

Drew：
你之前提過一個我印象特別深的觀點："非洲不是一個單一市場。"你能不能展開講講這件事？以及這種認知，在你們業務早期到底鍛造了什麼樣的能力？現在你們把這套能力帶到其他地區時，又是怎麼發揮作用的？

Chris Maurice：
這其實正是我們後來能夠在世界其他地方做成事情的原因。

Chris：
我們在早期、只專注非洲的時候學到了一件非常重要的事：沒有任何兩個國家是相同的。所以我們這些年真正做的，並不是寫一套"照著執行的流程"，而是建立一套原則性的 playbook 。

比如說，無論在哪個國家，你都需要：

銀行賬戶
本地實體
監管或央行層面的溝通
本地支付通道

這些是共通的。

Chris：
但我們從來不把"怎麼實現"寫死 。因為在不同國家，這些事情的實現方式差異巨大。

舉個最直觀的例子：尼日利亞和博茨瓦納的差異，基本等同於意大利和中國。但很多人會把"非洲"當成一個整體。這在南美、中東、東南亞同樣是一個普遍存在的誤區。

人們會說："南美市場"、"中東市場"、"非洲市場"。但實際上，這些地區內部的國家在文化、制度、商業方式上都截然不同 。有些國家彼此甚至完全不對付。但在外界的認知裡，它們卻被壓縮成了一個"整體"。

所以你要想在國際擴張中成功，最重要的一點是：不要帶著任何先入為主的想法進入一個市場。你必須接受一個事實：你對這個國家幾乎什麼都不知道。

Drew：
這也意味著，你們在非洲早期建立的這種"適應能力"，後來可以被遷移到其他地區？

Chris：
完全正確。正是因為我們在非洲面對過極度分散、極度複雜的情況，後來再看東南亞、南美、中東，你會發現：邏輯是一樣的。你需要做的事情本質沒變：

找到合適的銀行
理解本地監管
理解本地商業文化
搭建足夠的冗餘

但你 絕對不能假設 ："這個國家的做法，在隔壁國家也一定行得通。"

Drew：
那你現在個人的精力，主要還是放在這種擴張上嗎？還是說，你已經把這部分交給團隊了？

Chris：
兩者都有。我現在的核心職責，只有一個詞：增長。怎麼從現在的位置，走到我們該去的位置。說實話，增長再快都不夠快。我們 18 個月增長了 4 倍，投資人問的是："為什麼不是 5 倍？"所以我們又回到起點，重新拆解問題。我會把時間放在增長潛力最大的地方。最近一段時間，一個非常明顯的增長來源是東亞客戶 。

與此同時，我們公司內部也有一個專門的團隊，只負責一件事：地理覆蓋。也就是：更多國家、更多銀行、更多賬戶、更多法幣冗餘。這件事是永遠不會結束的。我們一直在問自己：還能去哪些別人沒在關注的國家？還能在哪些地方幫企業解決真正的問題？

Drew：
如果你要給那些正在做國際擴張、試圖在陌生國家建立政府和銀行關係的創業者一些建議，你會怎麼說？

Chris：
我會說一句可能不太好聽的話：把你以為自己懂的商業常識，全部扔掉。如果你要在一個你沒成長過、沒生活過、沒理解過的文化裡做生意，你第一步不是制定戰略，而是學習這個文化本身 。
你需要理解：

人們是怎麼做決定的
誰說了算
什麼是禮貌
什麼是冒犯
什麼事情必須當面說
什麼事情絕對不能說

在你真正理解這些之前，你根本不可能建立起有效的關係。

Drew：
有沒有某一個具體國家、或者某一次經歷，讓你特別清楚地意識到"原來在這裡，事情是這麼運作的"？有沒有一個例子，能把這種文化差異說得更具體一點？

Chris Maurice：
這種例子真的太多了（笑）。不過我可以講一個在早期對我們影響非常大的。

Chris：
尼日利亞人非常直接。是真的非常直接。如果你認識尼日利亞人，你就會知道：他們會在任何時候直接告訴你他們的真實想法。他們基本不會憋著。但你再看看像加納、博茨瓦納這樣的地方，哪怕是在同一個地區、甚至同一個大洲，人的行為方式也完全不同。在那裡，別人可能會當面非常客氣、非常友好，但實際上已經有問題了，只是他們不會主動告訴你。在這種文化裡，你不能等著別人來指出你的問題。你需要自己意識到："可能有哪裡不對了"，然後主動去溝通、去道歉、去解釋。

這就很像美國：在南方，大家表面上都非常友好，但背後可能會議論你；而在紐約，別人會直接當面告訴你你哪裡不行。這些差異本身並沒有對錯。但如果你不理解這些差異，你一定會把事情搞砸。

Drew：
當你把視角放到未來一到三年，增長是投資人最關心的事情。你現在的感覺更像是："我們還有非常多的市場沒進入，就繼續一個一個做下去"，還是說，你已經看到了新的增長方式、新的打法？

Chris：
說實話，現在階段我們更關注銷售，而不是擴張。這個行業發展得太快了，現在本質上是一個全面搶佔市場（land grab）的階段。我已經數不清有多少次我們去找客戶，客戶跟我們說："哦，我們已經在用另一家公司了。"但現實是：那家公司根本沒解決他們的問題。於是客戶最後變成："那我們就兩家一起用吧。"

現在市場上有很多企業，正在犯一個錯誤：為了拼湊能力，他們用了太多不同的基礎設施公司，結果系統越來越複雜。我們真正想做的事情是：在一開始就把正確的解決方案給到他們。而他們真正需要的，幾乎永遠只有一件事：在新興市場裡，把錢付出去、收進來。這不是比特幣、加密投資、花哨的區塊鏈敘事，而是支付。

Chris：
我真的見過太多大型公司：上市公司、跨國企業，賣鞋的、賣餅乾的、賣消費品的。他們居然被賣了"比特幣基礎設施"。我每次都會問一句："你到底要這個幹嘛？"他們真正需要的是：